2018年6月，習近平總書記在山東煙臺考察時指出：誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業。

　　沒有改革，就沒有現代化企業。黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央對國有企業改革作出重大部署，為新時代國有企業改革指明了方向、提供了根本遵循。

　　去年8月，國企改革“雙百行動”正式啟動。因改革而生、因改革而興、因改革而強的南方電網公司，積極擁抱改革，旗下共5家分子公司先后兩批入選雙百企業名單。該公司董事長、黨組書記孟振平表示：“通過開展‘雙百行動’，南方電網打破‘抱殘守缺’思維，推動解決‘沉疴痼疾’，釋放了更多改革紅利，積累了改革經驗和改革舉措，以點帶面將國有企業改革向縱深推進。”

　　混改加速，要“混”更要“改”

　　中國的全面深化改革，是一場史無前例的偉大實踐和深刻變革，標注著當代中國鮮明特色。同時，改革也是南方電網的底色。2002年,南方電網公司正是因電力體制改革應運而生。

　　十余載征途歲月，南方電網點亮萬家燈火的過程，就是在變革中前進的過程。其間充滿著太多的未知與不確定，但南網人憑著勇氣與魄力，在“摸著石頭過河”中探尋發展之路。

　　世界首個±800千伏特高壓直流輸電工程、首個多端柔性直流輸電工程，全國第一個股份制的電力交易中心、第一個電力現貨市場、第一家混合所有制的增量配電網企業……諸多世界、全國第一，都是南方電網人勇于開拓進取的明證。

　　就拿第一家混合所有制的增量配電網企業來說，2015年11月成立的深圳前海蛇口自貿區供電有限公司，深入推進資本層面的“混”向機制層面的“改”轉變，建立有效制衡的公司治理結構。股權結構上，公司由5方共同出資，在前海蛇口區域開展電網投資、建設、運營和客戶服務，從事綜合能源供應等業務。約定任何一方股東不直接或間接持有公司50%以上股權，任何單一股東不能形成對公司的實際控制。南方電網在我國改革開放前沿陣地深圳，打造出國企混改的“前海模式”。

　　前海供電公司董事長肖少偉回憶，各個股東的“混合”，既有合作也有碰撞，這是最艱難也最有意義的過程，“前海供電公司的股東中有多家上市公司，嚴格遵循現代企業制度運作，促成了前海供電公司建設現代企業法人治理結構，在這個過程中，我們學到了很多。”

　　另一家“雙百企業”南網能源公司也在混改路上，取得突破性進展。上個月，南方電網綜合能源股份有限公司創立大會暨第一次股東大會、一屆一次董事會、監事會在廣州成功召開，標志著南網能源公司完成了股份制改造，實現了由“有限責任公司”向“股份有限公司”的蛻變，為進軍資本市場、實現跨越發展奠定了堅實的基礎。

　　與電網傳統的管制性業務不同，綜合能源服務屬于市場化競爭業務，南網能源公司需要通過上市募集社會資金，更好開展市場化業務。目前，該公司已引入4家戰略投資者，朝著年內完成上市申報的目標邁進。

　　“一個行動勝過一打綱領”

　　“雙百行動”啟動以來，國務院研究提出一系列有針對性的政策措施，支持鼓勵企業改革發展。

　　今年6月，國有企業改革領導小組辦公室印發《關于支持鼓勵“雙百企業”進一步加大改革創新力度有關事項的通知》，在選人用人、工資總額管理、中長期激勵等方面給予企業更大靈活度。幾乎同期，《國務院國資委授權放權清單(2019年版)》印發，要求集團公司要對所屬企業同步開展授權放權，做到層層“松綁”，全面激發各層級企業活力。

　　南方電網公司通過收集“雙百企業”推進綜合性改革過程中存在的重點、難點問題，反復征求公司有關部門意見，截至今年上半年已向首批入選的3家企業推出了28項政策支持和授權事項，充分激發企業改革發展的內生動力。

　　收入能增能減、干多干少不一樣，南方電網公司旗下的雙百企業打破了固有薪酬“平均主義”，讓員工“勞有所得，多勞多得”。

　　“原來不可能的事情，現在都變得可能了。”廣東電網能源發展有限公司黨委書記、董事長杜育斌口中“不可能”的事情，就包括總經理變成了“合同工”。南方電網公司放開自主市場化招聘、推行職業經理人制度后，該公司董事會組織面向社會公開選聘總經理等6名高管。“今年我的收入會比董事長還高”，在建立完善職業經理人薪酬激勵和績效考核配套制度后，該公司一級職業經理人滿懷干勁。

　　改革成效顯著。今年上半年，廣東電網能源發展有限公司各項指標完成較好，其中市場開拓成績顯著，新增合同額創歷史新高，達27.48億元，同比增長74.7%；經營業績持續提升，實現營收15.47億元，增長66.9%，實現利潤總額2657萬元，增長168.4%。

　　深圳供電局更是將市場化薪酬管理權力進一步下放，讓下屬單位自主決定薪資分配，多數下屬單位自主分配薪資比例高達50%。“科室、班站能結合自身崗位特點，分配部分薪資。”該局變電管理二所綜合及人力資源部副主管李光說，權力直接下放至最底層。

　　此外，在加大投資計劃、物資和預算管理授權方面，南方電網公司也給予“雙百企業”更多自主權。如南網能源公司投資項目預算由公司董事會根據收入、利潤增長情況審批決定；廣東電網能源發展有限公司可在不影響年度經營目標的前提下自主調整預算。

　　人才是企業發展的源動力

　　改革的成功與否，人是最關鍵的因素。

　　新一批入選“雙百”的科技型企業南網科研院與廣州穗能通公司，都迫切需要技術型人才。

　　廣州穗能通公司創新孵化中心副主任楊榮霞認為，人才是企業發展的源動力。公司要加快建立完善各項市場化制度體系，以增強對人才的吸引力。

　　南網科研院近年來更是先后引進了5名海外高層次人才，這些人才突破體制薪酬天花板的百萬年薪，曾轟動一時。他們牽頭負責的項目，對解決“卡脖子”技術，加快核心關鍵技術國產化、自主化進程，都起到了不可替代的作用。去年底，科研院又不拘一格招聘了2名市場稀缺的“網絡紅軍”，研究加強構筑網絡安全的防線，其中有人雖只具備中專學歷，仍給出市場化高薪。

　　2016年財政部、科技部、國資委聯合印發《國有科技型企業股權和分紅激勵暫行辦法》，南網科研院率先在南方電網系統試點分紅激勵政策，預兌現2018年崗位分紅激勵。

　　科研院用電計量所研究員胡珊珊成為崗位分紅激勵政策的獲益者之一。她統籌組建智能電能表費控交互智能測評平臺，創新研究密文交互功能驗證，應用多種算法測試，解決費控功能在深化應用中的系列難題。

　　今年8月，國務院國有企業改革領導小組辦公室印發《關于支持鼓勵“雙百企業”進一步加大改革創新力度有關事項的通知》，明確提出科研、設計和高新技術類“雙百企業”的科技人員，確因特殊情況需要持有子企業股權的，可以報經集團公司或地方國資委批準后實施。

　　南網科研院董事長饒宏表示，科研院將借此契機，開展股權激勵政策研究，建立企業與核心員工收益共享、風險共擔的長期激勵約束機制，達到吸引、保留核心關鍵人才的效果，這也是建立具有市場競爭力的現代企業制度的需要。

　　相對于科研企業引進激勵高精尖技術人才，深圳供電局則“刀刃向內”，在盤活現有人力資源方面“動了真格”。因人員調整空下的崗位，不再“論資排輩”接替，而是開展競聘上崗，最大限度地讓人員流動起來。該局內部人才市場運作兩年來，共計開展37批次崗位競聘，完成人員流動383人。

　　“愛崗敬業，愛崗才會更敬業。組織充分考慮員工個人意愿和能力特點，幫助員工投身到喜愛的崗位上去。同時我們通過評審、評估和面試等環節，在‘相馬’基礎上引入‘賽馬’機制，能挑出更優秀的人才到空缺崗位，更好地實現人崗匹配，達到員工意愿和組織崗位需求的雙贏。”深圳供電局人力資源部主任王瑋說。

　　改革，永遠在路上。南方電網人勇立潮頭，爭做改革的實踐者和先行者，將改革進行到底。

　　變者，始終是天下之公理。

　　>>改革故事

　　人“活”了，活就好干了

　　改革國有企業內部人事、勞動、分配制度，是充分調動職工、增強企業市場競爭力的一個關鍵因素。許多企業改革實踐表明：只要人員被盤活了，活也就好干了。

　　道理誰都明白，可要落地卻絕非易事。2018年8月《國企改革“雙百行動”工作方案》發布實施，方案中也專門談及構建員工正常流動機制，優化用工結構，實現員工能進能出、收入能升能降等內容。作為全國唯一入選的供電企業，深圳供電局決定“刀刃向內，動動真格”。

　　全員競聘空缺崗位

　　“喊改革也喊了好些年，到頭來不還是沒改成。”在改革初期，不少員工對這次的人資薪酬改革，有不同看法：有人覺得，大概率還是改不成；有人持觀望態度，先等等再說；當然，也有人積極行動起來。

　　事實證明，“早起的鳥兒有蟲吃”。針對因人員調整空下的崗位，人力資源部琢磨起盤活人員的“套路”來。“要擱以往，空下的崗位由同部門的員工論資排輩頂上唄。”深圳供電局人力資源部勞動組織科副科長梁呈茂說。

　　可是，改革后的思路完全變了，員工要競聘上崗。這種競聘崗位有深圳供電局各下屬機構內部崗位和跨機構崗位兩種。前一種在機構內部公開招聘，后一種在全局近5000人中招聘。

　　運行之初，許多部門也曾擔心，從其他地方競聘過來的員工能否勝任崗位工作。競聘結果表明，通過內部人才市場這一“賽馬”平臺比拼出來的，都是堪當重任的“良駒”。數據統計，該局內部人才市場運作兩年來共計開展37批次崗位競聘，完成人員流動383人。

　　張傳振是最早一批參加競聘的員工之一。2017年底，深圳供電局下發通知和崗位需求后，在變電管理一所安生與資產部任職的他，決定投簡歷應聘深圳供電局職能部門企業管理部專責崗，“為了保護員工隱私，人力資源部精心做了面試時間安排，我投遞簡歷后，面試前一晚才通知我。時間也定得死死的，我記得很清楚：第二天上午10：00—10:15。”面試成功后，經過短暫的人事變動流程，張傳振在2018年2月正式入職企業管理部。

　　從基層到局機關的崗位轉變，讓張傳振真切地感受到平臺大了，“誰不想在更大的平臺一試身手呢？”而且，新崗位負責組織績效與指標管理，也符合他的志愿，這讓他工作起來更為得心應手。

　　“一個巴掌拍不響”，人才的流動通道是雙向的，崗位有需求，員工也有意愿。深圳供電局新員工入職培訓后通過填報志愿方式進行單位分配，能滿足75%的崗位志愿填報。而對于張傳振這類員工來說，競聘上崗則稱得上入職后的“二次擇業”。對員工志愿的尊重，進一步釋放了員工的活力。

　　隨著企業業務的調整變化，深圳供電局還對崗位做相應的調整，這些崗位被稱為專項崗位，“人員一年一聘，崗位一年一裁撤”。“崗位是動態的，一方面，讓大家充滿干勁，時刻想著‘保崗位、保飯碗’；另一方面，也起到‘移動練兵平臺’的作用，是騾子是馬，一練便知道。如果干得不好，員工只能‘打回原形’當班員。”深圳供電局人力資源部主任王瑋說，“當然，干得好的員工更有優勢競聘到新崗位。”

　　如果把常規崗位視為存量，那么專項崗位就是增量。目前變化的是增量，但未來，深圳供電局計劃推出“3±N”崗位任期管理機制，將常設崗位納入到其中，動態進行管理。干得好的可以繼續保留較高層級崗位，享受較高薪酬待遇，但是時刻存在“被追趕”的感覺。用增量帶動存量，打破“鐵飯碗”。

　　專家要優中選優，強制末位淘汰10%

　　隨著企業的發展，人員逐年增長屬于正常趨勢，但深圳供電局用工人數則呈現“負增長”。一方面可歸功于科技進步、機器代人提升效率，另一方面人員積極性的調動、優秀人才的貢獻也不可或缺。深圳供電局在結構性缺員、用工負增長的大環境下，高度重視員工自身的職業發展需求，激活員工自我提升動力，進一步提升工作效能。

　　該局落實南方電網公司專家管理要求，拓寬員工職業發展通道，將專家選聘擴大到幾乎全業務領域。像規劃建設、新能源與節能、儲能及人工智能、信息運維和物流服務等領域，以前不能選聘技術、技能專家，現在可以。針對行政辦公、企業管理、法律、審計等崗位，該局也新增了管理專家序列。

　　專家任期3年，員工在此期間可以額外拿一份專家貢獻的薪資。“但明確要求，任期內要進行年度考核，任期結束進行任期考核，且均要求末位淘汰10%，強制性的。”王瑋說，淘汰主要依據工作貢獻指標評分，將每一項貢獻都量化，最后累計總分排名，得分低的淘汰，公平公正公開。“要樹立‘打破鐵飯碗’思想，不能將專家當成是一種待遇，要不斷激勵專家發揮效能和作用，讓他們動起來，同時給年輕的優秀員工建立成長通道。”

　　專家之外，深圳供電局還設置了后備力量——業務尖兵，全覆蓋所有業務領域。這是專家序列的延伸，將員工職業發展的“樓梯”下延，使員工上“樓梯”變得更加順暢。業務尖兵考核方式與專家類似，末位淘汰率更高，達20%，刺激員工“你追我趕”，提升能力、創造業績，為成為專家做好準備。

　　同崗級收入差距拉大到1.2倍

　　要提升員工積極性，除崗位“能上能下”外，收入“能增能減”也是重要一環。通過“干多干少、干好干壞不一樣”，激勵員工干事創業積極性。

　　深圳供電局下屬單位20多個，各具特色。為了深化市場化薪酬管理，該局決定“權力下放”，讓下屬單位自主決定薪資分配，多數下屬單位自主分配薪資比例高達50%。

　　變電管理二所研究制定了詳細的工資分配方案，多維度衡量員工的工作。“除了崗位工資、績效工資外，我們還加入了完成急難險重任務、默默奉獻、兼職工作、獲評各種獎項等因素綜合考量，最終實現員工收入的合理拉開。”該所綜合及人力資源部副主管李光介紹。

　　在薪資“權力下放”中，該所做得極其徹底，科室、班站能結合自身崗位特點，分配部分薪資，實現工資的自主管理。

　　同樣，工作都要通過量化才具有說服力。變電管理一所的班組量化績效考核模型頗具特點，班組的工作項目轉化成可量化的分數。許可一張工作票、停送一條線路等，多少分一目了然。適當兼顧工作強度，形成一定權重，最終的考核結果主要依據分數的累計。

　　“班站把表格公示出來，大家都能看到分數，公平公正公開。”該所人力資源管理助理專責申昭說。

　　歷時兩年建設的班組量化績效管理體系，最初在輸變電等9個單位共49個班組開展試點，現逐步推廣至全局，實現了工作量和業績積分數據統計自動化，提升了績效管理效率。“用數據說話”方式下，深圳供電局同崗級員工每年工資差距達到1.2倍以上，“平均主義”被打破。

　　改革是為了整個企業和員工職業發展得更好，從眼下情況看來，員工們已經開始釋放活力。（ 帥泉  黃語嫣 楊晶晶 周薇）